Theo hệ thống sản xuất của Toyota, các dạng lãng phí này bao gồm:
* Sản xuất thừa (Overproduction): Sản xuất nhiều hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này có thể gây ra sự lỗi thời của sản phẩm, sai chủng loại sản phẩm hư hỏng sản phẩm, chi phí cho việc bảo quản, tồn kho. Sản xuất thừa có thể giữa các quá trình với nhau (bán thành phẩm) hay sản phẩm cuối cùng trước khi đến khách hàng.
* Chờ đợi (Waiting time): Thời gian nhàn rỗi của máy móc thiết bị hay người thực hiện.
* Phế phẩm (Defects): Các sản phẩm sai quy cách, sản phẩm hỏng trong quá trình sản xuất, phế liệu,...
* Vận chuyển (Transportation): Việc vận chuyển nguyên vật liệu/bán thành phẩm giữa các quá trình/hoạt động sản xuất.
* Di chuyển (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Ví dụ: việc di chuyển để tìm kiếm các công cụ/dụng cụ cho quá trình sản xuất,...
* Thao tác thừa (Overprocessing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm. Ví dụ: đánh bóng kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
* Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm.
Các dạng lãng phí này có thể ẩn chứa ở trong bất kỳ công đoạn/quá trình nào của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó hoạt động quản lý là phải nhận diện và giảm trừ các dạng lãng phí trong các quá trình nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động. Nghĩa là giảm các nguồn lực đầu vào nhưng vẫn đảm bảo đầu ra theo yêu cầu.
Mô hình cải tiến bao gồm các bước cơ bản sau đây:
Bước 1: Sơ đồ hóa quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại:
Đây cũng là phương pháp tiếp cận theo quá trình của các doanh nghiệp. Mức độ của việc sơ đồ hóa quá trình có thể: Ở cấp độ công ty, cấp độ xí nghiệp hay cấp độ quá trình nhỏ. Các doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ Sơ đồ hóa dòng giá trị (Value stream mapping) để có thể vẽ nên bức tranh tổng thể về quá trình sản xuất kinh doanh. Trong sơ đồ đó, các thông số sẽ được thể hiện 1 cách đầy đủ:
* Các hoạt động để biến đổi các đầu vào thành các sản phẩm đáp ứng yêu cầu.
* Thời gian thực hiện từng bước hoạt động.
* Thời gian chờ giữa các bước thực hiện đó.
* Khối lượng sản phẩm là đầu vào và đầu ra của mỗi hoạt động.
* Khối lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và ở từng công đoạn.
* Dòng thông tin quản lý đối với từng hoạt động.
Bước 2: Phân tích quá trình và nhận diện các dạng lãng phí:
* Từ sơ đồ quá trình hoạt động, các nhà quản lý có thể áp dụng triết lý Kaizen để xem xét và đánh giá các thông số của quá trình. Theo triết lý Kaizen, các hoạt động của quá trình đều có thể cải tiến liên tục, tuy nhiên từng hoạt động có thể được xem xét và đánh giá về khả năng và mức độ cải tiến để đem lại hiệu quả tổng thể là cao nhất. Các nhà quản lý cần phải đánh giá tổng thể và đưa các mục tiêu cần hướng tới đối với từng chỉ tiêu cụ thể.
* Ở mỗi hoạt động hay mỗi quá trình, dựa vào triết lý Kaizen, người quản lý cần phân tích các dạng lãng phí. Các lãng phí như trên có thể xảy ra đối với nguyên vật liệu, với con người, với máy móc thiết bị hay với sản phẩm.
* Việc phân tích này có thể lập thành ma trận (gọi là ma trận lãng phí với cột: Lãng phí và dòng: đối tượng lãng phí), còn các dạng lãng phí cụ thể sẽ được liệt kê trong các ô của ma trận.
Bước 3: Các giải pháp để giảm trừ các lãng phí:
Đối với mỗi loại lãng phí trong ma trận sẽ có các biện pháp khác nhau nhưng một số giải pháp sau đây có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu một cách triệt để được phần lớn các lãng phí:
* Sắp xếp lại hoạt động sản xuất (đặc biệt là trong sản xuất) theo phương pháp cân bằng sản xuất (line balancing) và sơ đồ tế bào (cellular layout) nhằm giảm thiểu tồn kho giữa các khâu hoạt động, sự di chuyển, vận chuyển giữa các khu vực làm việc, giảm thời gian chờ đợi.
* Dùng hệ thống Kanban (hay còn gọi là visual management) ở tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh, kanban là hệ thống nhận biết yêu cầu về sản phẩm hay vị trí yêu cầu của sản phẩm nhằm giảm thời gian di chuyển và sản xuất thừa.
* Tối đa hóa dòng chảy liên tục giữa các hoạt động trong sản xuất, giảm thiểu tồn kho tối đa các công việc/bán thành phẩm trong quá trình sản xuất.
* Chuẩn hóa các hoạt động trong quá trình hoạt động nhằm giảm thiểu các thao tác thừa.
* Áp dụng công cụ duy trì năng suất tổng thể (Total productive mantenance – TPM) để đảm bảo sự hoạt động ổn định và hiệu quả của máy móc thiết bị.
Bước 4: Đánh giá hiệu quả sau khi thực hiện các giải pháp và chuẩn hóa lại công việc:
* Sử dụng bảng đánh giá các mục tiêu trong quá trình sản xuất (năng suất lao động – số lượng sản phẩm sản xuất trong một đơn vị thời gian, tổng thời gian sản xuất, chu kỳ sản xuất, thời gian đáp ứng khách hàng, tồn kho, ...) trước và sau khi thực hiện các giải pháp.
* Các nhà quản lý cần phải đưa ra tiêu chuẩn mới trong công việc để duy trì hoạt động ở mức sau cải tiến và tiếp tục chu kỳ cải tiến mới.
Mô hình cải tiến sẽ phát huy hiệu quả cao nhất trong các doanh nghiệp đã áp dụng tốt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và đã triển khai thực hành 5S. Như vậy, mô hình này và quan điểm của các nhà quản lý định hướng mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ là những nhân tố để giúp doanh nghiệp ra lợi thế ngày càng cao trong thị trường trong nước và quốc tế.
Theo quan điểm của quản trị chất lượng toàn diện (TQM), chất lượng sản phẩm được đảm bảo trong tất cả các quá trình tạo ra sản phẩm từ khâu nhận biết yêu cầu của khách hàng, khâu thiết kế, khâu sản xuất và bán hàng, trong đó sự tham gia của con người ở tất cả các khâu là rất quan trọng.
Nguồn:Trung tâm Năng suất Việt Nam
