Nền tảng cho sức cạnh tranh doanh nghiệp (Ảnh minh họa) Việc áp dụng rộng rãi ISO 9000 đã tạo ra cho các tổ chức DNVN một nền tảng cơ bản về hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các thủ tục, qui trình, chính sách và mục tiêu chuất lượng, phân công trách nhiệm được văn bản hóa làm nền tảng cho cải tiến chất lượng.
Bên cạnh đó nhiều DNVN đã áp dụng nhiều phương pháp và công cụ tiên tiến như là 5S, SPC, TQM ...nhằm đổi mới thiết kế sản phẩm, cấu trúc lại quá trình tạo giá trị gia tăng, nâng cao hiệu quả hoạt động của chuỗi cung cấp. Tuy nhiên, có thể nói rằng quản lý chất lượng vẫn là một việc mới mẻ đối với đại đa số DNVN.
Rất nhiều câu hỏi đang được nêu lên là: Vị trí của chất lượng trong chiến lược cạnh tranh của DNVN như thế nào? Liệu nâng cao chất lượng có phải là ưu tiên chiến lược đối với DNVN trong bối cảnh đang phải cạnh tranh gay gắt với các nhà sản xuất Trung Quốc và ASEAN trong việc giảm giá thành sản phẩm hay không? Chất lượng có quan hệ thế nào đối với các chỉ số hoạt động khác như chi phí, thời gian sản xuất, giao hàng, tính linh hoạt sản xuất? Liệu đặt trọng tâm vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm có làm tăng chi phí sản xuất hay kéo dài thời gian giao hàng không?
Bài viết này trao đổi các khía cạnh liên quan đến việc lựa chọn chất lượng trong chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ hữu cơ giữa chất lượng và các chỉ số kết quả hoạt động khác.
Sự đánh đổi các lợi thế cạnh tranh
Micheal Porter đã sử dụng nguyên tắc đánh đổi trong chiến lược cạnh tranh. Theo ông, có 2 dạng lợi thế cạnh tranh. Một là chi phí thấp: nhà sản xuất cần thiết kế, chế tạo và tung ra thị trường sản phẩm rẻ hơn đối thủ cạnh tranh. Hai là sự khác biệt: nhà sản xuất tạo ra sự khác biệt thông qua các sản phẩm nổi trội đối thủ nhờ chất lượng, dịch vụ, thương hiệu, hay kênh phân phối. Cách tiếp cận của Porter gợi ý rằng, lãnh đạo doanh nghiệp phải lựa chọn một trong 2 chiến lược cạnh tranh này. Việc theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực và có thể làm doanh nghiệp “chết tắc giữa chừng”. Hệ quả của cách tiếp cận này chúng ta thường xuyên nghe thấy những cách giải thích như DN của tôi không thể quá tập trung vào quản lý chất lượng vì chúng tôi phải tiết kiệm chi phí; Để rút ngắn thời gian giao hàng chúng tôi phải hi sinh các chỉ tiêu chất lượng;Chỉ có thể đảm bảo thời hạn giao hàng nếu duy trì lượng thành phẩm tồn kho lớn…
Đa phần các nhà sản xuất chỉ tập trung canh tranh vào một chỉ tiêu duy nhất: chi phí, chất lượng, giao hàng…vì có vẻ rằng các chỉ tiêu này mâu thuẫn với nhau.Tuy nhiên, nền công nghiệp cơ khí và điện tử Nhật Bản trong thập niên 1970-1980 cho thấy một thực tế hoàn toàn khác. Bất chấp các lý thuyết kinh tế, các nhà sản xuất Nhật Bản cung cấp sản phẩm với chất lượng cực cao ở một giá thành hợp lý. Không nhưng thế, các chỉ tiêu khác về thời gian phát triển sản phẩm và giao hàng đúng hạn cũng đồng thời là các lợi thế cạnh tranh của Toyota, Sony, Toshiba, và Canon.
Các lý thuyết gia kinh tế không hoàn toàn sai. Vấn đề ở chỗ là họ đề xuất sự đánh đổi với giả thuyết về một mô hình kinh tế tĩnh. Với một nguồn lực cố định (vốn, con người…) và khả năng công nghệ cố định, nhà sản xuất bắt buộc phải lựa chọn sự ưu tiên trong chiến lược. Tuy nhiên, trong thưc tế kinh tế thập niên 1970-1980, khoa học công nghệ không ngừng có những biến đổi cách mạng và trở thành một lực lượng sản xuất quan trọng. Hệ quả là, các nhà sản xuất có thể cải thiện cùng lúc các chỉ tiêu hoạt động. Mô hình kinh tế tĩnh với giả thiết về sự đánh đổi không còn phù hợp với thực tế kinh doanh hiện đại nữa.
Khả năng tương thích giữa các chỉ tiêu hoạt động
Thành tích của các nhà sản xuất Nhật Bản thập kỷ 1970-1980 đã cho ra đời khái niệm về Sản xuất Cấp độ Thế giới (WCM). WCM chỉ ra rằng năng lực sản xuất tạo ra được đồng thời các lợi thế cạnh tranh về giá thành, chất lượng, giao hàng có thể đạt được nhờ xây dựng một cơ sở hạ tầng về quản lý trong đó chú trọng vào thiết kế và kiểm soát quá trình nhằm tạo ra sản phẩm một cách vững chắc đồng thời liên tục cải tiến sản phẩm và quá trình.
Các nghiên cứu của Richard Shonberger (1982 và 1986) đã chỉ ra rằng việc áp dụng mô hình quản lý sản xuất và chất lượng Nhật Bản với các công cụ 5S, SPC, TQC, và JIT sẽ giúp các nhà sản xuất giải quyết các vấn đề chất lượng, giảm thiểu lãng phí, đồng nghĩa với giảm chi phí sản xuất và thời gian gia công. Ferdows and DeMeyer đề xuất mô hình lựa chọn các lợi thế cạnh tranh cho DN trong đó chất lượng được coi là nền tảng cho giao hàng đúng hạn, chỉ tiêu có liên quan mật thiết đến tốc độ sản xuất, yếu tố cơ bản tạo ra ưu thế về chi phí. Ferdows and DeMeyer được minh họa bởi hình ảnh núi cát. Núi cát được hình thành bằng cách đổ cát qua phễu, cao dần với chân đế ngày càng rộng. Cách tiếp cận này chỉ ra rằng cạnh tranh dựa trên tốc độ sản xuất phải dựa trên các nền tảng chất lượng và khả năng giao hàng đúng hạn.
Lợi thế cạnh tranh giựa trên chi phí chỉ được theo đuổi ở các nhà sản xuất đã có nền móng về cơ sở hạ tầng về chất lượng, giao hàng đúng hạn, và tốc độ. Sau này của Srchoeder and Flynn đã chỉ ra các sự khác biệt giữa Nhật Bản với Mỹ và các nước Tây Âu khác.Các nhà sản xuất Nhật Bản đã sử dụng thế mạnh về chất lượng quá trình (bên trong) để làm nền tảng đạt được các chỉ tiêu khác về giá thành và tốc độ.
Trong khi đó các nhà sản xuất Mỹ và Tây Âu đạt được các lợi thế cạnh tranh dựa vào các yếu tố chất lượng bên ngoài như dịch vụ và quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Các nghiên cứu về quản trị sản xuất và tác nghiệp trong thập kỷ 2000 đã chỉ ra rằng cấu trúc quản lý của các nhà máy tập trung vào chất lượng/giao hàng đúng hạn có nhiều sự khác biệt với nhà sản xuất tập trung vào chất lượng/ tốc độ. Một trong những khác biệt đó là ứng dụng của hệ thống JIT tạo ra sự linh hoạt sản xuất giúp nhà sản xuất đáp ứng được các biến động/bất trắc của thị trường
Sự thành công của Nhật Bản các các nước công nghiệp mới đã đưa ra một vài gợi ý cho DNVN trong khi lựa chọn các ưu tiên cạnh tranh là: Chất lượng là nền tảng của mọi hoạt động. Việc đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật và yêu cầu của khách hàng sẽ giúp nhà sản xuất giảm thiểu chi phí hàng hỏng, thời gian sửa chữa và tái gia công, góp phần cắt giảm giá thành sản phẩm và thời gian giao hàng; Việc lựa chọn các ưu tiên về chiến lược cạnh tranh: chất lượng, chi phí, giao hàng, tốc độ có liên quan chặt chẽ đến cấu trúc hệ thống quản lý, các công cụ và phương pháp quản lý áp dung nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh đó; Việc lựa chọn các ưu thế cạnh tranh bắt đầu bằng xác định chiến lược/ thị trường lỗ hổng; lựa chọn các ưu tiên cạnh tranh; Lựa chọn áp dụng các công cụ cải tiến và đổi mới để phát triển nền tảng quản lý phù hợp với các ưu thế cạnh tranh đó. Câu hỏi thường trực ở đây là “Công cụ/ phương pháp nào phù hợp với chiến lược đó?”
DNVN có thể tìm thấy lời khuyên từ mô hình núi cát. Lợi thế cạnh tranh phải được xây dựng dựa trên chất lượng, sau đó là giao hàng, tốc độ, và chi phí. Nếu nhà sản xuất đi thẳng vào cạnh tranh dựa trên chi phí mà bỏ qua chất lượng, và giao hàng, và tốc độ thì sẽ gặp thất bại. Tóm lại là, có nhiều cách khác nhau để đi đến thành công trong kinh doanh, nhưng để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sự phát triển bền vững, mọi việc đều phải bắt đầu từ chất lượng.
Theo VietQ.vn
