Cải tiến của Mỹ là các bước đột phá lớn, đặc biệt là công nghệ và kỹ thuật thì cải tiến của Nhật thường bắt đầu từ các cách thức rất đơn giản, thông thường. Cải tiến Mỹ đòi phải đầu tư lớn và lập tức thì cải tiến Nhật chỉ đầu tư nhỏ và dần dần. Cải tiến Mỹ gắn với nỗ lực sáng tạo của cá nhân tài năng thì cải tiến Nhật gắn với nỗ lực của tập thể. Cải tiến Mỹ được đánh giá bằng kết quả và lợi nhuận mang lại thì cải tiến Nhật nhiều khi được đánh giá bằng quá trình nỗ lực của con người. Tiền thưởng cho cải tiến của Mỹ rất cao trong khi của Nhật Bản thường là rất nhỏ ...
Một cách hình tượng, cải tiến Mỹ giống như chú thỏ nhảy lên từng bậc thang, nhanh nhưng ngắt quãng. Còn cải tiến Nhật giống như chú ốc sên leo lên đỉnh, chầm chậm nhưng liên tục. Hai cách cải tiến này có những thế mạnh riêng, đều cần thiết để DN hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Bản thân các DN Nhật Bản cũng đã học tập rất nhiều kinh nhiệm về đổi mới quản lý của Mỹ. Ngược lại đến nay nhiều DN Mỹ cũng đang ứng dụng kinh nhiệm cải tiến kaizen của Nhật Bản.
Trang thiết bị, dụng cụ luôn được sắp xếp gọn gàng, ngăn nắp với tiêu chí "Dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ sử dụng, dễ bảo quản"
Qua thực tiễn, nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy cải tiến kaizen Nhật Bản không có gì là quá cao xa mà có thể ứng dụng tốt trong các DN công nghiệp Việt Nam. Trước hết vì nó đơn giản, ít tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại được tích tiểu thành đại, vì thế mà nâng cao.
Mặc dù vậy, nhưng ứng dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đối với DN công nghiệp Việt Nam có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình này cho biết kết quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến của công nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù DN đã có chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy hào hứng với công việc này. Vậy đâu là nguyên nhân?.
Theo các chuyên gia kaizen Nhật Bản, nguyên nhân chính của tình trạng trên thường do các sai lầm như: Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công việc người lao động. Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất.
Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ. Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới, trong khi đúng ra là họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp dưới để lắng nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của họ. Việc xem xét phê duyệt cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ quyết định ở cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính xác, trong khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể. Một sai lầm mà các DN Việt hay mắc phải là thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến vì DN chung chung. Kết quả là DN chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm gánh nặng công việc cho người khác.
Trong khi đúng ra DN phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả năng sáng tạo của người lao động. Một sai lầm nữa mà DN Việt thường mắc chính nằm ở khâu xem xét, đánh giá và hướng dẫn thực hiện cải tiến. Việc xem xét đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề xuất sớm thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan nhiều khi cũng có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến của người lao động,…
Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay từ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa. Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, các DN nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì DN mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến…. Để thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.
Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đòi hỏi các nhà quản lý DN Việt Nam phải quyết tâm, kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp thích hợp.
Nguồn: vietq.vn
